從福建走出的“中國版Zara”

門店數(shù)量高達(dá)9269家 風(fēng)光無限！

全盛時(shí)期的拉夏貝爾是真的配得上“中國版Zara”的名號(hào)的。

21歲時(shí)，南平浦城人邢加興拿著母親給的幾百塊錢，誤打誤撞報(bào)了一家服裝培訓(xùn)班，結(jié)業(yè)后進(jìn)入一家臺(tái)資服裝廠，由此開啟了他與服裝的緣分。

1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務(wù)。1998年，邢加興看準(zhǔn)了品牌服飾的市場(chǎng)，決定自創(chuàng)品牌，籌集了50萬元注冊(cè)資本，“拉夏貝爾”就此誕生。

在洋文加持品牌會(huì)顯得高端的時(shí)代，他為自己的品牌取名“La Chapelle”，譯為中文是“小教堂”，它是法國的一條風(fēng)情小街。

面對(duì)中國市場(chǎng)，邢加興想出的策略是急速擴(kuò)張搶占地盤。2011年之前，拉夏貝爾僅有3個(gè)女裝品牌，門店數(shù)量為1841個(gè)；2012年，邢加興提出“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略。

截止2018年底，拉夏貝爾共有15個(gè)品牌，在很多大型商場(chǎng)內(nèi)，這幾個(gè)品牌是標(biāo)配，而且它們經(jīng)常把門店開在一起，在風(fēng)格上形成細(xì)微差別。但很多人不知道，這幾個(gè)品牌其實(shí)是同一家公司——拉夏貝爾旗下的。

2014年10月9日，拉夏貝爾在香港聯(lián)交所主板上市。此后2017年9月，在多次闖關(guān)A股后，拉夏貝爾終于順利登陸上交所，成為國內(nèi)首家A+H股上市服裝公司。

2015年以后，公司基本停止內(nèi)部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新品牌，至此開啟了不斷“買買買”的并購模式，當(dāng)年在國內(nèi)新增1006家零售網(wǎng)點(diǎn)，門店數(shù)量最多時(shí)達(dá)到9269家，是ZARA、H&M等國際快時(shí)尚品牌新增門店數(shù)量的十幾倍。

拉夏貝爾的快速擴(kuò)張

確實(shí)在短期內(nèi)讓其業(yè)績有了提升

但不久之后

因急速擴(kuò)張、企業(yè)戰(zhàn)略等原因造成的

低效率、高庫存等問題開始顯現(xiàn)

加之電商平臺(tái)不斷普及的沖擊

一系列問題接踵而至

受網(wǎng)購沖擊

三四線城市戰(zhàn)略失效

近年來，隨著優(yōu)衣庫、ZARA、H&M將目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了快時(shí)尚和輕奢領(lǐng)域，使得這些國際巨頭很快就成為年輕消費(fèi)者青睞的對(duì)象。

“這些國際巨頭已經(jīng)了解到，在中國最具備消費(fèi)能力的還是年輕人，于是馬上將經(jīng)營重心瞄準(zhǔn)到年輕人身上，快時(shí)尚和輕奢成了重點(diǎn)，而原本拉夏貝爾的市場(chǎng)很快就被這些巨頭所蠶食。”優(yōu)他國際品牌投資管理公司CEO楊大筠曾在采訪中表示。

其實(shí)拉夏貝爾也非常清楚自己是無法與優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等品牌做出對(duì)抗的，因而他們將目光投向三四線城市，希望通過渠道下沉獲得市場(chǎng)空間，拉夏貝爾在全國快速擴(kuò)張的目的，也是想通過線下布局使得消費(fèi)者逐步認(rèn)知自身的品牌。

但現(xiàn)實(shí)卻不是這樣，雖然很多三四線城市沒有被上述國際品牌布局，而這些城市的消費(fèi)者并不是不接觸和了解這些品牌，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得三四線城市消費(fèi)者更熱衷網(wǎng)上購物，不論設(shè)計(jì)還是價(jià)格，都讓拉夏貝爾四面楚歌。

半年關(guān)2400余店

成本卻成倍增長！

拉夏貝爾曾表示“受不同地區(qū)及商圈發(fā)展不平衡、網(wǎng)絡(luò)購物增長、購物中心及百貨商場(chǎng)租金水平上漲等多重因素影響，公司會(huì)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況關(guān)閉部分門店。”

根據(jù)拉夏貝爾所公布的數(shù)據(jù)，截至2019年3月底網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為7653個(gè)，而預(yù)虧公告中稱，截至2019年6月底，公司境內(nèi)線下網(wǎng)點(diǎn)較2018年年底已凈減少2400余個(gè)，相當(dāng)于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量凈減四分之一，平均每天關(guān)店13家。

其實(shí)從2018年開始，拉夏貝爾就在不斷關(guān)閉門店。雖然加速關(guān)閉門店可能導(dǎo)致其營收出現(xiàn)一定程度下滑，但理論上來說成本應(yīng)該也會(huì)隨之減少。

然而，2018年年報(bào)顯示，拉夏貝爾的銷售費(fèi)用高達(dá)60.32億元，同比增長38.51%；管理費(fèi)用5.04億元，同比增長29.51%；財(cái)務(wù)費(fèi)用5246.5萬元，同比增長216.42%。

監(jiān)管部門曾針對(duì)此問題要求公司解釋，拉夏貝爾將原因總結(jié)為：社會(huì)平均工資上漲導(dǎo)致員工費(fèi)用上升，待攤費(fèi)用攤銷因關(guān)閉低效門店加快攤銷，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，增加商場(chǎng)活動(dòng)導(dǎo)致商場(chǎng)費(fèi)用上升等。

成也直營，敗也直營

高庫存成為重負(fù)

自身“增收不增利”的情況，拉夏貝爾曾表示“2018年以來，由于線下銷售下滑明顯，公司直營模式下過高的固定成本費(fèi)用支出的壓力凸顯，這也是導(dǎo)致公司2018年虧損的一個(gè)重要原因。”

其直營模式就如同一把達(dá)利摩斯之劍懸掛在拉夏貝爾的頭頂，一方面能通過統(tǒng)一的管理、運(yùn)營能減少成本支出，而另一方面則是存貨周轉(zhuǎn)問題。

年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年，拉夏貝爾的短期借款高達(dá)19.12億元，而賬上貨幣資金僅6.05億元，存貨卻高達(dá)25.34億元，同比增長8.1%，占年末公司總資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的比例高達(dá)29.16%、48.6%。此外還有3.31億元的長期借款。

雖然打著“中國ZARA”的名號(hào)，但Zara的存貨周轉(zhuǎn)率在30天左右，一年大概12輪周轉(zhuǎn)，而拉夏貝爾盡管被稱為是中國版Zara，但它的存貨周轉(zhuǎn)卻在240多天，一年也不過1.5次。

高庫存下，自然得花更多的資金進(jìn)行維護(hù)，這也就是為什么拉夏貝爾的上新率低的原因。

而高庫存之下，拉夏貝爾又高度依賴于價(jià)格促銷清理庫存，這不僅對(duì)品牌形象有影響，也并沒有為拉夏貝爾減輕經(jīng)營的壓力。

拉夏貝爾曾表示目前凈利潤的下滑是由于過季品銷售占比增加、部分新品價(jià)格帶調(diào)整及折扣活動(dòng)影響。